Игорь Лебедев (kot_begemott) wrote,
Игорь Лебедев
kot_begemott

Д - "доверие". Н - "надёжность"


Из книги Ли Куан Ю "Из третьего мира в первый"

"...Рэй Вернон рассеял мою былую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редко перемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежный воздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслей промышленности в новые страны, если только их население было достаточно дисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новом оборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство, которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранных предпринимателей.

Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967 года, на деловом завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50 деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в 1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мы добились этого, потому что нашим кредо стало: либо производить товары и оказывать услуги дешевле и лучше, чем кто-либо другой, либо погибнуть. Мне удалось произвести на них благоприятное впечатление, потому что не протягивал руку за помощью, к чему они привыкли, общаясь с лидерами других независимых стран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию.

В ноябре 1968 года я поехал в Нью-Йорк, чтобы произнести речь перед примерно 800 высшими представителями делового мира в Экономическом клубе. Мой анализ проблем Сингапура и региона, возникших в результате войны во Вьетнаме, хорошо восприняли. Я изо всех сил старался дать трезвый, но оптимистичный анализ ситуации, отвечал на их трудные вопросы искренне и непосредственно. Некоторые руководители написали мне письма, чтобы поздравить с успешным выступлением. Начиная с того вечера Чан Чин Бок, руководитель представительства Управления Экономического Развития (УЭР) в Нью-Йорке, обнаружил, что ему стало намного легче заполучить доступ к высшим руководителям делового мира США. Впоследствии во время моих визитов в Америку он организовывал для меня встречи с 20–50 управляющими американских компаний. Обычная повестка такой встречи включала в себя аперитив за завтраком, беседу за столом с руководителями крупных компаний, а затем двадцатиминутную речь, после чего я отвечал на вопросы. Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющих американских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, но они хотели бы увидеть и оценить человека, который находился во главе государства, перед тем как основать фабрику в Сингапуре. Мои встречи были продуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ их мышления. Его сын работал в большой американской консультативной фирме и хорошо знал, как американцы подходили к оценке делового риска. Их привлекали политическая, экономическая и финансовая стабильность, нормальные трудовые отношения. Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших их клиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев.

В декабре того же года я встретился с другой группой американских предпринимателей в Американском Дальневосточном совете (Far East American Council). Первоначально планировалось присутствие на встрече только ста деловых людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилось мнение, что меня стоило послушать и встречи со мной стоило посещать. В результате число присутствовавших увеличилось до двухсот. В отчете правительству я жаловался: «Есть и одновременно говорить во время обеда, не разрешая себе выпить, чтобы не потерять остроту мышления, – довольно сложно, но это та цена, которую мы платим, чтобы заполучить американские инвестиции»...

...Мы решали насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то теориями или догмами. В любом случае каких-либо природных ресурсов, которые МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, чем мы располагали, – это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство, которое решило быть честным и компетентным.

В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. На это агентство возлагалось решение всех проблем, возникавших у инвесторов, – будь то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течение нескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программы развития ООН и Международной организации труда (МОТ – International Labour Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР направляло на привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которые Винсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей, машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудования и приборов.

Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он также предоставил ему право пригласить работать наших лучших выпускников и ученых, возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй Сен – спокойный человек и выдающийся администратор – обладал удивительной способностью вдохновлять этих молодых людей и добиваться от каждого из них наилучших результатов в соответствии с их способностями. Он сформировал особую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую они проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло его сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Суй Сен сделал УЭР настолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось со временем выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отдел промышленного развития в Jurong Town Corporation, а отдел развития финансов – в Development Bank of Singapore. Обе новые организации вскоре стали лидерами в своих сферах деятельности. Банк помогал финансировать наших предпринимателей, которые нуждались в капитале, потому что старые банки не обладали опытом работы за пределами сферы финансирования торговых операций, были слишком консервативными, не желая одалживать деньги потенциальным производителям.

...Ключом к успеху являлось качество работы людей, отвечавших за дело. Не все наши высшие администраторы обладали деловой хваткой, но у некоторых она была. Компания National Iron and Steel Mills, директором которой являлся Хау Юн Чон, Keppel Corporation (директор Сим Ки Бун) и Singapore Airlines (директор Джо Пилэй) заняли ведущее место на Фондовой бирже Сингапура (Singapore Stock Exchange). Когда авиакомпанию Singapore Airlines приватизировали, мы с трудом нашли руководителей высшего ранга, чтобы заменить Джо Пилэй, – таким острым был дефицит предпринимателей.

Если бы мне пришлось описать одним словом, почему Сингапур преуспел, то этим словом стало бы «доверие» (confidence). Именно доверие к нам позволяло иностранным инвесторам основывать свои фабрики и нефтеперегонные заводы в Сингапуре. Через несколько дней после начала нефтяного кризиса в октябре 1973 года я решил подать ясный сигнал нефтяным компаниям, что мы не станем требовать никаких специальных привилегий в отношении запасов нефти, которые они имели на нефтеперегонных заводах в Сингапуре. Если бы мы блокировали те запасы нефти, которые они имели в Сингапуре, то нам хватило бы ее для обеспечения собственных нужд на протяжении двух лет. Но это показало бы, что мы являлись ненадежными партнерами. 10 ноября 1973 года я встретился с руководителями и управляющими всех нефтеперегонных заводов: Shell, Mobil, Esso, Singapore Petrolium, British Petrolium. Я публично заверил их, что Сингапур готов урезать свою квоту потребления в той же степени, в какой они собирались урезать ее для своих клиентов в других странах. Их клиенты находились в государствах, расположенных далеко друг от друга: на Аляске, в Австралии, Японии, Новой Зеландии, не говоря уже о государствах нашего региона.

Это решение повысило доверие к правительству Сингапура, ибо в наших долгосрочных интересах было стать надежным местом для нефтяного и иного бизнеса. В результате нефтяная промышленность Сингапура значительно расширилась, в конце 70-х годов в городе начала развиваться нефтехимия. К началу 90-х годов, располагая предприятиями по переработке нефти общей мощностью 1,2 миллиона баррелей в день, Сингапур стал третьим крупнейшим мировым центром нефтепереработки после Хьюстона и Роттердама; третьим крупнейшим мировым центром торговли нефтью после Нью-Йорка и Лондона; самым большим в мире центром торговли мазутом. Сингапур также является крупным центром нефтехимии.

Чтобы преодолеть опасения инвесторов относительно качества нашей рабочей силы, я попросил японцев, немцев, французов и голландцев основать в Сингапуре собственные центры по подготовке наших технических специалистов, в которых обучение проводилось бы их собственными инструкторами. Некоторые центры финансировались правительством, другие создавались совместно с такими корпорациями, как Philips, Rollei и Tata. В течение четырех – шести месяцев обучения рабочие, проходившие подготовку в условиях, близких к производству, могли ознакомиться с системой работы и культурой других наций, так что компании охотно принимали их на работу. Эти центры обучения стали полезными еще и потому, что они помогали инвесторам сравнить уровень подготовки наших рабочих с рабочими из других стран, что способствовало повышению стандартов подготовки рабочих в Сингапуре...

...В отличие от Гонконга, Сингапур не мог не опереться на репутацию лондонского Сити, признанного финансового центра с многолетними традициями международных банковских операций. Мы не могли рассчитывать и на поддержку со стороны Bank of England, являвшегося символом надежности, пользовавшегося доверием клиентов, сотрудники которого имели репутацию финансовых экспертов. В 1968 году Сингапур был государством третьего мира. Предстояло убедить зарубежных банкиров в наличии стабильных социальных условий, хороших условий для работы и жизни, эффективной инфраструктуры, достаточного количества квалифицированных и хорошо адаптирующихся к новым условиям профессионалов. Нам также пришлось убеждать, что наш Валютный комитет и Управление монетарной политики Сингапура (УМПС) способны осуществлять надзор за банковской индустрией. В 1965 году, вскоре после обретения независимости, Кен Сви и я решили, что в Сингапуре не должно быть центрального банка, который мог бы осуществлять денежную эмиссию. Мы не хотели допустить обесценивания нашей валюты относительно валют больших государств, особенно доллара США. В результате сохранили систему, при которой Валютный комитет выпускал в обращение сингапурские доллары только в том случае, если они обеспечены эквивалентной суммой в иностранной валюте. УМПС располагало всеми полномочиями центрального банка, за исключением права осуществлять денежную эмиссию.

Служащие УМПС профессионально осуществляли финансовый надзор, работая в соответствии с законами, правилами и инструкциями, которые периодически пересматривались, чтобы поспевать за развитием финансовой сферы. Доверие к нашей честности и компетенции собиралось по крохам. История нашего финансового центра – это история того, как мы укрепляли доверие к Сингапуру как к месту, где бизнес ведется честно. Это история того, как мы воспитывали чиновников, обладавших знаниями и навыками, чтобы они так регулировали и осуществляли надзор за финансовыми учреждениями и биржевыми организациями, чтобы свести до минимума риск сбоев в финансовой системе....

...Мы привлекли международные финансовые институты тем, что отменили налог на вывоз доходов, полученных вкладчиками нерезидентами. Все депозиты, деноминированные в азиатских долларах, не учитывались при расчете нормативов ликвидности и банковских резервов. К 90-м годам Сингапур стал одним из крупнейших финансовых центров мира. По объему валютных операций Сингапур уступает только Лондону, Нью-Йорку и лишь немного отстает от Токио. Успех Сингапура побудил другие страны региона с середины 80-х годов развивать собственные международные финансовые центры, зачастую предлагая еще более щедрые налоговые льготы. Фундаментом для развития нашего финансового центра стало соблюдение принципа верховенства закона, существование независимого суда и стабильного, компетентного и честного правительства, проводившего разумную макроэкономическую политику, практически ежегодно сводя бюджет с профицитом. В результате этого сингапурский доллар стал стабильной и сильной валютой, что предотвращало импорт инфляции.

....Политика строгого надзора за соблюдением законов и правил, проводившаяся УМПС под руководством Ко Бен Сена, помогла Сингапуру утвердиться в роли крупного финансового центра. Чтобы помочь местным банкам конкурировать с международными банками, УМПС поощряло четыре крупнейших местных банка (известные как «большая четверка») поглощать меньшие банки, чтобы становиться больше и сильнее. Американское рейтинговое агентство Moody’s присвоило банкам «большой четверки» рейтинги, соответствующие рейтингам наиболее надежных банков мира.

...После того как я разрешил проблемы, связанные с сокращением британских военных расходов осенью 1968 года, взял короткий отпуск и провел его в Гарварде, в США. Я непрерывно работал на протяжении девяти лет и нуждался в том, чтобы «подзарядить» свои батареи, набраться новых идей и поразмышлять о будущем. Школа правительственного управления имени Кеннеди (The Kennedy School of Government) сделала меня почетным студентом и устраивала завтраки, обеды, ужины и семинары, на которых я встречался с выдающимися учеными и преподавателями. Во время этих бесед они познакомили меня с множеством интересных и полезных идей. Я многое узнал об американском обществе и экономике, разговаривая с такими преподавателями Гарвардской бизнес-школы, как профессор Рэй Вернон. Он преподал мне ценные уроки, касавшиеся постоянных изменений в технологии, индустрии, рынка, а также пояснил, как затраты, особенно заработная плата в трудоемких отраслях, влияют на прибыль. Именно на этой основе предприниматели из Гонконга сумели создать такую процветающую промышленность по производству тканей и швейных изделий. Они оказались очень предприимчивы, непрерывно изменяя дизайн изделий в соответствии с постоянно менявшейся модой. Это было бесконечное соревнование с одинаково ловкими и предприимчивыми производителями из Тайваня и Южной Кореи. Их коммерческие представители постоянно летали в США, чтобы консультироваться с покупателями в Нью-Йорке и других больших американских городах. Рэй Вернон рассеял мою былую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редко перемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежный воздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслей промышленности в новые страны, если только их население было достаточно дисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новом оборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство, которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранных предпринимателей.

Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967 года, на деловом завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50 деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в 1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мы добились этого, потому что нашим кредо стало: либо производить товары и оказывать услуги дешевле и лучше, чем кто-либо другой, либо погибнуть. Мне удалось произвести на них благоприятное впечатление, потому что не протягивал руку за помощью, к чему они привыкли, общаясь с лидерами других независимых стран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию.

В ноябре 1968 года я поехал в Нью-Йорк, чтобы произнести речь перед примерно 800 высшими представителями делового мира в Экономическом клубе. Мой анализ проблем Сингапура и региона, возникших в результате войны во Вьетнаме, хорошо восприняли. Я изо всех сил старался дать трезвый, но оптимистичный анализ ситуации, отвечал на их трудные вопросы искренне и непосредственно. Некоторые руководители написали мне письма, чтобы поздравить с успешным выступлением. Начиная с того вечера Чан Чин Бок, руководитель представительства УЭР в Нью-Йорке, обнаружил, что ему стало намного легче заполучить доступ к высшим руководителям делового мира США. Впоследствии во время моих визитов в Америку он организовывал для меня встречи с 20–50 управляющими американских компаний. Обычная повестка такой встречи включала в себя аперитив за завтраком, беседу за столом с руководителями крупных компаний, а затем двадцатиминутную речь, после чего я отвечал на вопросы. Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющих американских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, но они хотели бы увидеть и оценить человека, который находился во главе государства, перед тем как основать фабрику в Сингапуре. Мои встречи были продуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ их мышления. Его сын работал в большой американской консультативной фирме и хорошо знал, как американцы подходили к оценке делового риска. Их привлекали политическая, экономическая и финансовая стабильность, нормальные трудовые отношения. Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших их клиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев.

В декабре того же года я встретился с другой группой американских предпринимателей в Американском Дальневосточном совете (Far East American Council). Первоначально планировалось присутствие на встрече только ста деловых людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилось мнение, что меня стоило послушать и встречи со мной стоило посещать. В результате число присутствовавших увеличилось до двухсот. В отчете правительству я жаловался: «Есть и одновременно говорить во время обеда, не разрешая себе выпить, чтобы не потерять остроту мышления, – довольно сложно, но это та цена, которую мы платим, чтобы заполучить американские инвестиции».

После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мы пришли к выводу, что наилучшим выходом для нас стало бы привлечение в Сингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60-х годах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня, они принесли с собой такие достаточно простые технологии, как производство тканей и игрушек. Эти производства являлись трудоемкими, но не крупномасштабными. Американские МНК принесли бы с собой высокие технологии, использовавшиеся в крупномасштабных производствах, и создали бы множество рабочих мест. Американцы имели вес и обладали уверенностью в своих силах. Они полагали, что правительство США намерено сохранять американское присутствие в Юго-Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом, защищен от возможной конфискации или потерь в результате военных действий.

Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии, направленной на преодоление наших недостатков. Во-первых, нам следовало выйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идея возникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, который посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись с еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности и начали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабских соседей, которые бойкотировали их. Так как наши соседи в перспективе собирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, нам предстояло наладить связи с развитыми странами – Америкой, Европой, Японией, привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре и последующего экспорта своей продукции в развитые страны.

Общепринятой мудростью экономистов того времени считалось то, что МНК являлись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта «школа зависимости» доказывала, что МНК продолжали политику колониальной эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым странам и закупать у них товары. МНК контролировали технологию и вкусы потребителей в своих странах и формировали союзы с правительствами развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости. Многие лидеры стран третьего мира верили этой теории колониальной эксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла. Мы решали насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то теориями или догмами. В любом случае каких-либо природных ресурсов, которые МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, чем мы располагали, – это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство, которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два миллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК могли обеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным и управленческим навыкам, значит нам следовало иметь дело с МНК.

Вторая часть моей стратегии – создание оазиса первого мира в регионе третьего мира. Это было чем-то таким, чего не смог добиться и Израиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями. Если бы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах первого мира стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования, телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагерем для предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов, которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе. Но это означало, что мы должны обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того, чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитых странах. Я полагал, что это возможно, что мы можем перевоспитать, переориентировать людей с помощью школ, профсоюзов, общественных центров и организаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить всех мух и воробьев, то мы тем более сумели бы заставить наших людей изменить привычки жителей стран третьего мира.

В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур должен стать более организованным, более эффективным и более энергичным, чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как наши соседи, у предпринимателей не имелось бы никаких оснований для того, чтобы обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможности работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего рынка и природных ресурсов.

В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. На это агентство возлагалось решение всех проблем, возникавших у инвесторов, – будь то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течение нескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программы развития ООН и Международной организации труда (МОТ – International Labour Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР направляло на привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которые Винсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей, машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудования и приборов.

Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он также предоставил ему право пригласить работать наших лучших выпускников и ученых, возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй Сен – спокойный человек и выдающийся администратор – обладал удивительной способностью вдохновлять этих молодых людей и добиваться от каждого из них наилучших результатов в соответствии с их способностями. Он сформировал особую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую они проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло его сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Суй Сен сделал УЭР настолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось со временем выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отдел промышленного развития в Jurong Town Corporation, а отдел развития финансов – в Development Bank of Singapore. Обе новые организации вскоре стали лидерами в своих сферах деятельности. Банк помогал финансировать наших предпринимателей, которые нуждались в капитале, потому что старые банки не обладали опытом работы за пределами сферы финансирования торговых операций, были слишком консервативными, не желая одалживать деньги потенциальным производителям.

Чтобы заинтересовать иностранных инвесторов возможностями ведения бизнеса в Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедиться в этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться. Поначалу, когда Чин Бок посещал офисы МНК, их управляющие не всегда даже знали, где находится Сингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах небольшую точку на крайней оконечности Малайского полуострова в Юго-Восточной Азии. Служащим УЭР иногда приходилось посетить 40–50 компаний, пока одна из них направляла свою миссию в Сингапур. Они работали с неистощимой энергией, потому что чувствовали, что от них зависело выживание Сингапура. Нгиам Тон Доу, молодой директор УЭР, а позднее постоянный секретарь Министерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказал ему, что каждый раз, когда он ехал к себе домой мимо школы и видел сотни детей, выходивших из ее дверей, чувствовал себя очень грустно, задаваясь вопросом, как создать рабочие места для выпускников школ.

Служащие УЭР разделяли взгляды своих руководителей-министров, проявляя готовность учиться у кого угодно и принять любую помощь, от кого бы она ни исходила. Им очень помогало их образование. От англичан мы унаследовали английский язык и приняли его в качестве рабочего языка. Трое членов этой дееспособной команды УЭР позднее стали министрами правительства: С. Данабалан, Ли Ек Суан, Е Чеу Тон. Несколько служащих, включая Джо Пили и Нгиам Тон Доу, стали просто выдающимися секретарями министерств. Кроме того, Пили служил управляющим авиакомпании Singapore Airlines, где его финансовые и деловые навыки позволили превратить авиакомпанию в наиболее прибыльную в Азии, а Нгиам стал председателем правления Development Bank of Singapore.

В качестве экономического советника Винсемиус играл критически важную роль, работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он посещал Сингапур два раза в год, каждый визит длился около трех недель. Мы оплачивали только его авиабилеты и счета за гостиницы в Сингапуре. Чтобы держать его в курсе событий, я посылал ему регулярные отчеты и ежедневные выпуски газеты Straits Times. Обычно он проводил первую неделю в Сингапуре в дискуссиях с нашими официальными лицами, следующую неделю – встречаясь с управляющими МНК и некоторых сингапурских компаний, а также с лидерами Национального конгресса профессиональных союзов (НКПС – National Trades Union Congress). Он предоставлял свой отчет и рекомендации министру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на котором присутствовали только вдвоем. Управляющие МНК скоро поняли ценность контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара, слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение иностранных рабочих и так далее. Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещи практически, имел отличную память на цифры и умел решать вопросы с официальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самые же ценные его качества – мудрость и осторожность, он многому меня научил, в особенности тому, как мыслили и работали руководители европейских и американских компаний.

В перерывах между посещениями Сингапура Винсемиус встречался со мной всякий раз, когда я посещал Лондон, Париж, Брюссель или Амстердам. Для этого ему приходилось мириться с одним затруднением: он – заядлый курильщик, а я страдал аллергией на табачный дым, так что наш деловой обед представлял для него серьезное испытание. По возможности завтрак или обед подавали на открытой террасе, что позволяло ему курить. Он хорошо говорил по-английски, хотя не всегда грамматически верно и с заметным голландским акцентом. У него был глубокий гортанный голос, мясистое лицо с покрытым глубокими морщинами лбом, зачесанные назад волосы, он носил очки в роговой оправе. Как-то он сказал мне, что чувствовал какую-то духовную близость со мной и Суй Сеном, отметив, что единственное, что он мог предположить по этому поводу – это близость философии конфуцианства и кальвинизма. Как бы там ни было, Сингапуру очень повезло, что нам пришлось работать именно с ним.

Ключевую роль в привлечении инвестиций играло правительство. Мы создавали инфраструктуру и хорошо спланированные промзоны, предоставляли финансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболее важным было проведение разумной макроэкономической политики и установление хороших отношений в трудовой сфере, то есть создание тех основ, которые позволяют работать частному предприятию. Самым большим проектом по созданию инфраструктуры стало строительство промышленной зоны Джуронг, которая в итоге заняла площадь в 9 тысяч акров[8] и в которой проложили дороги, канализацию, дренаж, линии электро-, газо– и водоснабжения. Начиналось медленно. К 1961 году мы выдали предпринимателям всего 12 сертификатов на право работы в этой зоне (а в течение 1963–1965 годов, когда Сингапур был в составе Малайзии, центральное правительство в Куала-Лумпуре не выдало ни одного сертификата). В качестве министра финансов Кен Сви обычно присутствовал на церемонии закладки фундамента, а потом – на церемонии открытия фабрики. Таким образом, каждая фабрика создавала две возможности для рекламы. Он не упускал случая посетить даже самую маленькую фабрику с горсткой работников, например фабрику по производству нафталиновых шариков. Когда промзона Джуронг в основном пустовала, люди прозвали ее районом «Безумный Го», и сам Го Кен Сви впоследствии, после того как инвестиции потекли в эту промышленную зону рекой, любил вспоминать это название. Правда, когда Джуронг пустовал, Кен Сви не проявлял такого самоуничижения.

Тем не менее к концу 1970 года мы выдали 390 сертификатов, предоставлявших инвесторам право на освобождение от налогов сроком на пять лет, который был продлен до десяти лет для тех, кому сертификаты выдали после 1975 года. Джуронг гудел от деловой активности, как улей. Перелом произошел в октябре 1968 года, после визита делегации компании Texas Instruments. Американцы хотели основать здесь предприятие по производству полупроводников, что в то время считалось высокотехнологичным производством, и обещали начать производство в течение 50 дней после принятия решения. За ними по пятам последовала компания National Semiconductor.

Вскоре после этого их конкуренты, компания Hewlett-Packard, прислала своего «разведчика». Служащий УЭР работал с ним день и ночь, немедленно предоставляя любую информацию, в которой тот нуждался, и не отстал от него до тех пор, пока он все-таки не согласился посетить Сингапур, чтобы самому посмотреть все на месте. На него, как и на представителей Texas Instruments, Сингапур произвел хорошее впечатление. К нему приставили руководителя проекта УЭР, который заботился о делегации, так что все было организовано быстро и удобно. Когда представители компании Hewlett-Packard вели переговоры о строительстве фабрики, они решили первоначально взять в аренду два верхних этажа шестиэтажного здания. Лифт для подъема большого технического оборудования нуждался в трансформаторе, которого у нас к моменту визита самого господина Хьюлетта не было. Вместо того чтобы заставить его подниматься на шестой этаж пешком, сотрудники УЭР проложили огромный кабель из соседнего здания, и в день его визита лифт работал. Hewlett-Packard основал предприятие в Сингапуре.

Истории, подобные этой, распространились среди американских производителей электроники, и вскоре другие компании по производству электроники последовали за ними. В этот период в Китае бушевала маоистская культурная революция. Большинство инвесторов считало, что Тайвань и Гонконг находились слишком близко от Китая, и они устремились в Сингапур. Мы приветствовали каждого инвестора, но, когда мы находили большого инвестора с потенциалом для серьезного роста, мы просто из шкуры лезли, чтобы помочь ему начать производство.

К 70-м годам отчеты о Сингапуре появились в американских журналах, включая US News and World Report, Harper’s, Time. В 1970 году компания General Electric основала в Сингапуре шесть различных предприятий по производству электрических и электронных изделий, предохранителей, электродвигателей. В 70-х годах эта компания стала самым большим работодателем в Сингапуре. Американские МНК заложили фундамент развития масштабной, высокотехнологичной электронной промышленности Сингапура. Тогда мы еще не знали, что электронная промышленность позволит Сингапуру преодолеть проблему безработицы, а в 80-х годах превратит его в крупного экспортера электроники. Позже они стали расширять свое производство в Малайзии и Таиланде.

Посещавшие Сингапур управляющие обычно звонили мне, прежде чем принять решение об инвестировании средств. Я считал, что лучший способ убедить их принять такое решение состоял в том, чтобы сделать дорогу от аэропорта до гостиницы и от гостиницы до моего офиса чистой, элегантной, обсаженной деревьями и кустами. Прибывая в центральный район Истана, они видели прямо в центре города зеленый оазис – 90 акров (36 гектаров) безупречных лужаек и кустарника, а между ними – поле для игры в гольф.

Безо всяких слов они уже знали, что сингапурцы – люди компетентные, дисциплинированные, надежные, способные быстро освоить навыки, которые от них требовались. Вскоре объем американских инвестиций превысил объем английских, голландских и японских капиталовложений.

УЭР стал нашим основным органом по привлечению устойчивого потока иностранных инвестиций во все более высокотехнологичные сферы. Это позволило Сингапуру оставаться конкурентоспособным, несмотря на рост заработной платы и других затрат. В УЭР по-прежнему работают наиболее способные выпускники университетов, особенно из числа получивших образование в Америке, Великобритании и Европе. Нынешний председатель УЭР Филипп Ео хорошо известен руководителям МНК в качестве энергичного и надежного человека, способного выполнить все данные УЭР обещания.

http://lib.rin.ru/book/iz-tretego-mira---v-pervyj-istorija-singapura-1965-2000_li-kuan-ju/text/
Tags: Ли Куан Ю, проблема развития, цитаты
Subscribe
promo kot_begemott december 9, 2014 04:34 78
Buy for 50 tokens
Номер карты Сбера: 4276 3800 5961 1900. Кошелёк Яндекса: 410011324008123 Ещё есть карта ВТБ-24: 4714 8700 0112 1255 На счёт Яндекс-деньги: Помощь в любую сумму будет принята с благодарностью.
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments